06.04.2023
Зачем крупные франчайзеры покупают сторонние компании
Я купил сеть шаурмичных «СЕНЬОР ДЕНЁР» у Ильяса Шeкюрова. Сделка прошла 1 апреля. Сейчас идет стадия передачи активов и товарных знаков. Ставлю амбициозные планы — вырастить компанию до масштабов, сопоставимых с моей сетью чебуречных и стать одной из крупнейших сетей шаурмы в России.
В этой статье расскажу, как вообще проходят такие сделки: зачем это обеим сторонам, как оценивается компания, как определяются условия.
В этой статье расскажу, как вообще проходят такие сделки: зачем это обеим сторонам, как оценивается компания, как определяются условия.
Немного обо мне
Я занимаюсь франчайзингом более 5 лет. В нашем холдинге 3 собственные сети, которые довольно быстро стали лидерами ниш, сейчас в стадии запуска сеть кофеен — Yellow Door, и еще я активно развиваю проект Postilla — IT-экосистема для ресторанов.
Много с кем из предпринимателей общаюсь в своем подкасте, поэтому я в теме того, что происходит сейчас на бизнес-рынке. В этом интервью, например, мы с Иваном Тиховым разбирались, почему не получился Донер 42. А в этой статье я провел анализ рынка общепита за 2022 год.
Моя сеть ЧебурекМи на 2 месте по темпу роста в рейтинге РБК, и я отлично понимаю, что секрет быстрого масштабирования франшизы в том, что партнер:
а) не тратит много денег на открытие бизнеса,
б) хорошо зарабатывает с него.
Небольшие инвестиции в открытие + очень быстрая окупаемость = низкие риски.
Много с кем из предпринимателей общаюсь в своем подкасте, поэтому я в теме того, что происходит сейчас на бизнес-рынке. В этом интервью, например, мы с Иваном Тиховым разбирались, почему не получился Донер 42. А в этой статье я провел анализ рынка общепита за 2022 год.
Моя сеть ЧебурекМи на 2 месте по темпу роста в рейтинге РБК, и я отлично понимаю, что секрет быстрого масштабирования франшизы в том, что партнер:
а) не тратит много денег на открытие бизнеса,
б) хорошо зарабатывает с него.
Небольшие инвестиции в открытие + очень быстрая окупаемость = низкие риски.
Почему мы приняли решение о покупке нового бизнеса?
- Недавно я открыл собственную кофейню — в своем телеграм-канале подробно рассказываю об этом. Уже влили туда 10 000 000 рублей, сейчас инвестиции приближаются к 20 000 000. Не так-то это просто и вообще не дешево — строить свой проект.
Логичный вывод: развивать готовые проекты прибыльнее и легче, чем строить свой с нуля. - У нас супер хорошо получается привлекать партнеров на небольшой фастфуд. Наши партнеры показывают классные выручки, мы делаем работу хорошо. А когда что-то получается хорошо, нужно найти возможность это масштабировать.
Мы ставим амбициозные планы по развитию «СЕНЬОР ДЕНЁР». В этом году приблизимся к 100 подписанным договорам и увеличим сеть за этот год в 3 раза, потому что умеем привлекать партнеров и обучать их, как вести бизнес. У нас есть гипер-компетенция в этом плане. - Ну, и хотим попробовать себя в конкурентной нише. Шаурма — большой рынок, в регионах, например, был и остается запрос на безопасную шаурму. Конкуренция идет не между франшизными сетями, а скорее между местными точками в городе. Шаурма — гиперлокальный продукт, и все, что ты должен сделать — это открыться в локации, где есть хороший трафик, поставить свою точку и победить конкурента.
Плюс мы видим не охваченные крупным общепитовским бизнесом малые и средние города России, в которых шаурма супер хорошо заходит. Это очень большой рынок. Мы видим прекрасно, как работают там точки наших партнеров ЧебурекМи и видим, какие там могут быть высокие выручки. В миллионниках сложнее конкурировать за клиента.
Почему Ильяс решил продать свой бизнес мне
Делать хороший продукт и строить франшизу — это две разных истории. Кто-то умеет хорошо развивать сети, как мы, а кто-то — нет. Это и не хорошо, и не плохо, это просто разные экспертизы.
2022-й для многих предпринимателей внес коррективы в стратегию развития. Мы с Ильясом плотно поддерживали связь, когда Poster, система учета, на которой работали наши заведения, ушел из России, вместе искали решения. В конце года общались на тему моего проекта Postilla и сервиса мобильных приложений для ресторанов.
Ильяс рассказывал, как растут они, я — как растем мы. В итоге он пришел ко мне с предложением о покупке своего бизнеса — насколько мне было бы интересно.
Владельцу франшизной сети принципиально важно быстро вырасти, для этого нужно активно искать новых партнеров. И это определенный навык, определенное качество. У ребят это не вышло, сеть быстро не росла.
Франшиза зарабатывает на роялти. Вот «До-До» 7 лет были убыточны и для того, чтобы прийти к высокой прибыли, они привлекли 700 миллионов инвестиций. Если ты не привлекаешь инвестиций, то это достаточно ограниченная перспектива развития. Опытные предприниматели понимают: если не получается динамично растить актив, нужно с ним что-то делать — продавать или просто закрывать, чтобы не сливать деньги.
2022-й для многих предпринимателей внес коррективы в стратегию развития. Мы с Ильясом плотно поддерживали связь, когда Poster, система учета, на которой работали наши заведения, ушел из России, вместе искали решения. В конце года общались на тему моего проекта Postilla и сервиса мобильных приложений для ресторанов.
Ильяс рассказывал, как растут они, я — как растем мы. В итоге он пришел ко мне с предложением о покупке своего бизнеса — насколько мне было бы интересно.
Владельцу франшизной сети принципиально важно быстро вырасти, для этого нужно активно искать новых партнеров. И это определенный навык, определенное качество. У ребят это не вышло, сеть быстро не росла.
Франшиза зарабатывает на роялти. Вот «До-До» 7 лет были убыточны и для того, чтобы прийти к высокой прибыли, они привлекли 700 миллионов инвестиций. Если ты не привлекаешь инвестиций, то это достаточно ограниченная перспектива развития. Опытные предприниматели понимают: если не получается динамично растить актив, нужно с ним что-то делать — продавать или просто закрывать, чтобы не сливать деньги.
Как проходила сделка
На рынке франчайзинга не так часто происходят подобные сделки. Цену озвучивать не буду — таково наше условие. Она полностью устроила обе стороны. Но расскажу, как строилась логика формирования этой цены.
Человек вел бизнес 5 лет, и ему было важно, чтобы проект не ушел в небытие. Я следил за их сетью уже года 3−4, потому что видел, как ребята фанатично вкладываются в продукт, много говорят о компании и много делают.
И мы начали обсуждать условия, искать точки соприкосновения. Мы как будто разошлись в дальние концы комнаты и стали по чуть-чуть двигаться ближе, ближе, ближе, подходя друг к другу, предлагая компромиссы.
Сошлись на том, что определили четкий план развития, и зафиксировали, что у нас должны быть честные, открытые, партнерские отношения.
После этого начали искать компромисс к оценке компании. Многие собственники оценивают компанию по затраченным усилиям: сколько вложил и потратил. Но мы быстро поняли, что это неверный путь и начали оценку по количеству активных точек, материальным и нематериальным активам, обсудили условия передачи этих активов. Высокую ценность имеют коммерческие знаки и бренды.
Решили, что Ильяс закрывает первый бухгалтерский квартал и со второго квартала передает сеть в наше управление.
Человек вел бизнес 5 лет, и ему было важно, чтобы проект не ушел в небытие. Я следил за их сетью уже года 3−4, потому что видел, как ребята фанатично вкладываются в продукт, много говорят о компании и много делают.
И мы начали обсуждать условия, искать точки соприкосновения. Мы как будто разошлись в дальние концы комнаты и стали по чуть-чуть двигаться ближе, ближе, ближе, подходя друг к другу, предлагая компромиссы.
Сошлись на том, что определили четкий план развития, и зафиксировали, что у нас должны быть честные, открытые, партнерские отношения.
После этого начали искать компромисс к оценке компании. Многие собственники оценивают компанию по затраченным усилиям: сколько вложил и потратил. Но мы быстро поняли, что это неверный путь и начали оценку по количеству активных точек, материальным и нематериальным активам, обсудили условия передачи этих активов. Высокую ценность имеют коммерческие знаки и бренды.
Решили, что Ильяс закрывает первый бухгалтерский квартал и со второго квартала передает сеть в наше управление.
Купля-продажа бизнеса — нормальная история. Это не проигрыш, а скорее стратегическая победа. Мы, например, тоже недавно продали Ультрафор — компанию по производству бактерицидных рециркуляторов. Это не наш профильный бизнес, у нас не получилось достаточно быстро расти. Проще было продать компанию, и мы передали права на товарный знак стратегу, который шарит. Также я продал компанию «Стрижевский», а в далеком прошлом продал свои первые кофейни, открытые по франшизе «Бодрый день».
1 апреля мы начинаем заниматься развитием сети «Сеньор Денёр» на территории России. У нас очень амбициозные планы, мы активно будем искать новых партнеров и двигаться в светлое будущее.
Уверен, у вас осталась куча вопросов, вы можете оставить заявку и получить ответы на все волнующие вопросы.
А также узнать больше о проекте СЕНЬОР ДЕНЁР можно здесь:
Уверен, у вас осталась куча вопросов, вы можете оставить заявку и получить ответы на все волнующие вопросы.
А также узнать больше о проекте СЕНЬОР ДЕНЁР можно здесь:
